鲁西集团“开门红”的背后

    阳春三月，鲁西集团园区内一派生机盎然的景象，垂柳吐翠、桃花怒放，如果不是随处可见巍峨耸立的装置、巨塔，仿佛置身花园，令人心旷神怡。

    更让人欣喜的是，今年第一季度，鲁西集团生产经营延续良好态势，生产运行保持平稳，收入利润同比上升，资产负债率明显下降，各项指标再创历史最好水平，成功实现首季“开门红”。

    “公司业绩干得好，反映的是生产经营多方面努力的结果，但对鲁西来说，系统当家、成本领先则是它最突出的特点。”中国中化战略执行部负责人告诉记者，“当然，如果你现场参加过鲁西集团的会，你会更有体会。”

    “系统当家”不讲人情

    “说实话，刚开始接触‘系统当家’时，真不习惯。原来我们直接和人打交道，心里踏实。后来产品价格都是系统说了算、机器说了算，总感觉少了点人情味。可慢慢接触下来，我越来越喜欢这种模式，不讲人情也有不讲人情的好。” 一位和鲁西集团打了10多年交道的老客户感慨地说。

    客户口中的“系统当家”，是鲁西集团运用信息化手段，将网络销售、网络采购、网络物流进行整合统一管理的平台，通过大力推行“系统当家”，不仅打造了公平、公正、透明的营商环境，更有效提高了市场竞争力和持续盈利能力。

    说到系统当家，不得不提及发生在2016年临近春节的一件事儿。公司10名员工收受业务单位发来的微信红包，虽然有人只是收了200元，但是按照“鲁西经营领域十大禁令”，这些员工全部被解除劳动合同。

    尽管公司制定了严格的规定和纪律，但仍有个别员工触碰红线、犯错误，这让鲁西集团党委书记、总经理张金成深感惋惜，也更加坚定了他创新经营管理模式、带好队伍，保护好干部员工的决心。

    早在2011年，鲁西商城作为全国首家工业品电子商务平台全面上线，客户足不出户即可完成打款下单。但在市场行情好的时候，一些客户为了能买到货物，会通过不正当手段获取当天产品价格和定价时间。为进一步堵塞销售管理漏洞，“日集合定价”销售模式应运而生：让客户参与价格申报，系统自动计算产品成交价，把销售交给系统，经营更加市场化、规范化。

    当然，要做好电商销售，物流配送也是必须解决的问题。“系统当家”物流平台建立之前，园区内有货无车、有车无货的情况时有发生。2013年，鲁西集团自主研发了鲁西物流平台，实时发布车源与货源，网上公开竞标，系统自动配载，把物流同样交给系统，车货匹配不畅的问题随之得以解决。

    尝到甜头的鲁西集团，又接连探索实施网络采购模式、合同付款排程等，把采购和付款也全部交给系统，逐步形成全流程的“系统当家”工程，最大限度排除人为因素，避免和杜绝暗箱操作，确保团队稳定廉洁。

    系统的自动化，不仅助力鲁西集团打造诚信经营、公平公正的企业名片，更解放出更多人力从事其它价值创造工作，有效降低人工成本；另一方面，系统利用大数据自动计算定价，相对人工操作更加贴近市场、精确科学，助力实现公司经营效益最大化。

    看似少了“人情味”的系统当家，正越来越得到员工、客户和供应商的欢迎和认可。而“系统当家”只有起点，没有终点，今年以来，鲁西集团不断优化、完善系统当家工程，持续引领企业和行业的经营管理创新与进步。

    大胆追求成本领先

    “鲁西集团的成本领先战略是贯穿生产、运营、管理和科研各环节全方位的成本领先追求，把成本控制做到极致。”这是中国中化科技创新部负责人对鲁西的评价。

    “说到成本管理，不得不提到具有鲁西特色的资金余额管理和‘两金’管理，在这方面，鲁西的确做到了独树一帜。作为生产制造类企业，除了未到期的国际信用证和少量设备外销款，鲁西集团的应收账款基本为零，这在行业内是很少见。” 鲁西集团副总经理、财务总监毛江强自豪地说。

    如果说资产体现了公司的体格，那么资金就是保障公司健康运营的血液，资金过少会带来经营风险，导致流转不畅，但资金余额过多，同样意味着资源闲置和机会错失。

    大约在五六年前，鲁西集团的资金余额一直保持在两三亿元的水平。看到这些资金躺在账上睡大觉，不能发挥作用，张金成看在眼里，急在心里。他召集财务人员连续开会研究，提出在确保资金安全的前提下，降低资金余额，实行现金日均余额管控，提高资金周转效率，让“躺着”的资金“动”起来。

    俗话说，手中有粮，心里不慌，资金是企业稳定发展的底气。而鲁西集团敢于大幅降低资金余额的信心，来自于确保资金安全的一系列管控措施。

    在2001年前后，鲁西集团由于产品大量赊销造成资金严重短缺，痛定思痛，公司顶住来内外部层层压力，在全国磷复肥行业率先实行先款后货、现金交易，打破了当时流行的赊销潜规则。通过采取现金销售政策，加大回款力度，当年便实现应收账款降幅48%。到2021年末，公司应收账款总额只占收入的0.3%。长期坚持形成的“先款后货、不赊不欠”的销售理念，保障了鲁西集团充裕的现金。“今年我们的现金日均余额管控提出了更高的目标，比日均收款额还要再降低20%，加快资金周转利用。”鲁西集团财务部长闫玉芝说。

    鲁西集团资金余额管控的有效实行，还得益于资金高效运作模式的有力保障。2007年，鲁西集团成立资金结算中心，实行“五统一”运作管理；2015年，投用多银行账户资金管理系统，实时归集、联动支付，子公司账户实时余额为零，实现资金资源集中管控，为实施现金日均余额管控打下坚实基础。

    “动”起来的资金为鲁西创造了更多效益，对存货的科学管理同样值得人们称道。

    秉承“满负荷、低库存、好价格”的经营理念和“零库存”管理要求，鲁西集团持续抓好生产与经营之间的系统性联动。以销售调节生产、以生产调节采购、以采购优化生产，鲁西集团从客户与市场为出发点，通过各环节层层倒推，精准优化生产资源配置，实现园区采购、生产、销售一体化联动，有效提升公司运营质量。

    通过设置主要产品库存警戒考核线，公司有效实现产品“零库存”管理，低库存运行，以及加快周转速度，减少资金占用的目标，最大程度争取到市场变化的主动权。2021年，鲁西集团在销售收入增幅78%的情况下，存货同比增长仅为10.7%，且存货周转速度加快15.8%，有力保障公司效益最佳最优。

    2022年，面临复杂严峻的外部市场环境，鲁西集团再次把成本管理提升为公司提质增效的重要举措，提出“将坚持一切成本费用皆可控理念，通过抓成本管理来锤炼作风、凝聚力量，进一步夯实基础、提质增效。”

    没有“问题”的会坚决不开

    张金成认为，例会就像一日三餐，如何开好，非常重要。“开会的过程，就是查找问题、解决问题的过程，不能只报喜不报忧，如果做不到这一点，这样的会就不值得浪费时间。”确保上次会议提出的问题有回音，本次会议要有新发现，并通过数据对比、内外对标，找差距、找异常，“把会开好”，正在成为鲁西集团促进降本增效的助推器。

    每月1日、3日的安全生产例会、经营运行分析会已经是鲁西坚持了近20年的雷打不动的例会。去年以来，又新增加了项目建设和成本管理会议。

    “每次准备会议材料就像备考，每个人都非常认真地对待，确保在会上不被问住，不掉链子。”市场部部长张艾红称。

    以经营运行分析会为例，会上的内容不仅仅是简单的当月运行数据汇总分析。在会前，参会人员下足功夫，把企业放在国内国际大环境里，同行业形势、政策要求紧密结合，还会把行业对标、自身同期和三年数据对比分析等全方面因素考虑进去。

    以问题为导向的会议带来了实实在在的效果。

    一次对标同行企业会议上，发现甲胺蒸汽消耗过高，公司立即立项对标项目进行研究，经过反复试验、调整测试，甲胺蒸汽的消耗量在原来的吨产品耗蒸汽基础上下降了40%，一年下来可节约资金近8000万元。

    在另一次例会上，参会人通过数据曲线图发现，锅炉和气化炉运行不稳定、效率低。会后，领导班子立即组织开展原因分析、对症下药。经过一系列技改措施，锅炉二事业部制粉系统运行周期由原来的1个月提升到6个月以上，运行水平持续提升。在技改过程中，公司对员工实行安全满负荷运行天数考核,并实施激励。“现在大家工作可精心了，不但会关注自己的工作指标，还会及时提醒身边同事的操作。去年我们人均增收2万多元，家人更支持我们工作啦！” 员工赵祥满脸兴奋。

    “在中国中化‘十四五’规划中，鲁西集团承担着公司化工新材料聊城基地的发展任务，尤其是提级为中国中化二级公司后，承担了更大的责任使命，这让我们深受鼓舞。” 当谈到鲁西集团未来发展时，张金成坚定地说，“我们将继续保持好的传统、作风和管理方式，坚定推进提质增效，不断提升发展效率，在中国中化高质量发展的事业中，我们要争当排头兵。”